企业境外投资，面临的选择简单又复杂。简单，是因为大体只有两种选择：或绿地投资，或跨境并购。复杂，是因为国别不同、文化不同、行业不同，企业不同、适用的投资方式又大相径庭，并没有放之四海而皆准的统一标准。

企业走出国门的困惑中，投资方式的选择是一大关键。

3月26日，博鳌亚洲论坛2019年年会开幕，在《绿地投资，还是跨境并购？》分论坛上，巴林投资联合首席执行官哈茨·本盖茨、欧盟咨询联盟-安博思高级合伙人博吾乐、波士顿全球主席汉斯保罗·博克纳、加拿大养老基金（CPPIB）信贷投资部全球主管约翰·格拉汉姆、中国建银投资总裁顾建国、远东控股董事局主席蒋锡培、中国宏泰董事局主席王建军、厚朴投资联席董事长张红力等对投资方式的选择、投资风险的控制、投资机会的发现，以及人才团队的管理方面，进行了详细讨论。

 

投资方式的选择，不会一成不变

“优选绿地投资还是跨境并购，要回答这一问题其实很难找到答案。”博吾乐认为，没有一成不变的投资方式。

当企业进行投资时，都会有各种各样的目标，而不同的目标就需要不同的途径来实现。同时，在国外进行投资，会遇到一些表面上很难发现的潜在障碍，比如文化上的障碍、心理上的差异。这在很多时候会带来问题，比如，投资双方不是根据利益最佳来做决策，而是根据短期目标在做投资。

顾建国表示赞同。他说，不同行业、不同背景的企业，处于不同的发展阶段，在选择绿地投资还是跨境并购时，所采用的方式都是不一样的。

在他看来，中国目前处于产业结构调整期，消费还在提升。就中建投而言，作为一家金融背景的公司，目前考虑的是如何构建产业基础来适应时代变化。基于这样的考虑，中建投倾向于先在境外做一些并购投资。其并购目标是偏成熟的公司，有较长的发展期，盈利模式、经营模式较为稳定。为了保证控制力，中建投倾向于控股型、战略型投资，以将企业优势与国内市场紧密对接起来。

王建军也表示，不管是绿地投资还是跨境并购，都不是一蹴而就的事情。尤其是绿地投资，要融入、熟悉那个国家的文化、政策、法规，要懂对方。

蒋锡培则认为，在考虑到海外进行绿地投资或并购之前，实体企业要首先在国内做好经营。对公司的目标、目的地、团队以及各国的法律、文化、市场等有深入了解之后，在充分考量风险、控制风险的基础之上，再进一步“走出去”。

许多企业在进行海外投资时，有一种“机不可失、失不再来”的心理，认为当前的时间窗口不容错过，必须抓住，往往冲动行事。汉斯保罗·博克纳特别提醒，这样的想法是错误的。“当你去投资时，你会发现很多的事情必须要亲力亲为，要仔细分析即将进入的市场。”他认为，在决定进入一个市场之前，需要至少3~5年的准备。如果没有做好准备，他建议不如放弃这个机会。

张红力认为，对于绿地投资还是跨境并购，需要从三个维度考虑 。一，投资者是什么类型？是财务投资者、行业投资者还是其他？类型不同，目标不同。二，投资地是什么样的环境、法律法规、监管政策。不同国家有不同要求。三，时间段不同，对决策的影响也不同。比如厚朴投资，看重长期收益，这些都是决定绿地投资还是跨境并购的基础性因素。

 

中国市场吸引力提升

1996年，哈茨第一次来到中国时，连一个合适的翻译都很难找到。二十多年过去了，中国已经发生了很多变化。他也关注到《外商投资法》的出台，认为该法是一个很大的进步。目前，巴林投资正在推进对大中华区的布局。

在他看来，中印两国都是未来占有重要地位的经济体，没有一个投资者可以在未来几十年里忽视中印两大市场；而中国市场更是世界上最具吸引力的投资目的地之一。

对此约翰表示认同。CPPIB管理数千亿美元资产，未来会将更大比例的资金放到新兴市场，而中国在其中占据较大份额。他表示，几乎在所有的资产市场，他们都看到了机遇。

就中国企业而言，有人看到海外机会很多，但也有人更看重把握国内机会。

蒋锡培建议先抓住“家门口”的机会，因为到境外并购不会一帆风顺。在他看来，中国目前存在这样那样的问题，客户有这样那样的需求。解决社会的痛点，实际上就是解决客户的问题，这样就会使得企业更有价值。他认为，在这方面，在国内发展的机会还很多。

顾建国的想法不同，他更侧重在细分领域建立运作平台，在这些平台上进行上下游的整合，使之变成又强又大的产业集团，实现在细分领域建立有核心竞争力的运作平台，即他所谓的构建产业基础。

张红力则认为，无论哪种战略，核心还是要给投资者带来回报。作为财务投资者来说，能够给投资者带来回报是企业的目标。

 

审慎决策，防控风险

无论是绿地投资还是跨境并购，在新市场的拓展一定充满复杂性和不确定性。在过往的投资案例中也可以看到，海外投资失败的比例并不低。

博吾乐在美国工作多年，发现很多企业存在不愿意了解合作方市场、文化等问题，而中国公司也存在同样的问题。

他说，看到中国很多公司在欧洲已经做了投资，但是似乎又不太愿意了解欧洲市场的复杂度。在收购欧洲一些公司的大部分股权之后，又用中国的公司管理方式管理欧洲的公司，这样有时候是行不通的。

他建议，企业要做海外投资，必须要了解所投资的公司，要研究对方的文化和方式，了解他们在做什么，真正与他们合二为一，以理性的方式来进行运营。

张红力也持相同观点。在他看来，对一个企业而言，战略的把握是最大的风险，“没有意识到自己有风险，本身就是最大的风险”。另外，涉及到文化的差异，在不同的国家，监管、法律、宗教、社会、管理、科技等等各方面因素所带来的风险，都至关重要。

“关键是，你要了解，你一开始知道的东西其实非常少，而风险其实非常多，你很可能会失败。”博克纳说，可以看到，有相当多的并购最后没有带来投资收益。

在他看来，首先是要建立内部风险控制能力，要对想要拓展的市场仔细研究，要有专业化、国际化的团队，成为一个真正国际化的公司。

但是这并不容易。哈茨有个发现，很多中国团队的管理人员在开会讨论问题时，总是同意的太快，冲突非常少。其实，他还是希望了解到中国合作方最直率、真实的想法，希望可以听到不同意见。

博吾乐则认为，建立本地团队时，CEO或负责人应该是国际化人才，能够在两个不同文化之间起到桥梁沟通作用。因为最终的决定是由CEO做出的，如果他不了解本地文化，就会带来很多麻烦。

他举例称，经常看到本地团队的提议是正确的，但CEO固执己见，不接受这些建议。

为了解决这些问题，只能更加努力、更加耐心地做好准备。约翰分享了一个实际案例。CPPIB此前在美国市场投资时，一直观察一个行业，观察了4年，在等待4年之后，他们收购了这一市场中的领先者。在他看来，并购最好就是成为市场排名第一的企业。

另外，CPPIB在香港建立了100人规模的团队，仅次于多伦多。据约翰介绍，CPPIB在建设团队时，也非常有耐心，比如，建设私募团队就花了10年时间。在信用市场，CPPIB还计划在未来几年间将团队扩大2~3倍。